Журналистика и медиарынок

Мы отталкиваемся от фразы, сказанной местным чиновником, и каждым номером опровергаем эту недальновидность

Перезагрузка

Первое, с чего пришлось начать, — это оценка состояния редакции. В 2011 году Главным управлением по делам печати Челябинской области, а именно начальником управления Дмитрием Федечкиным, была разработана система бизнес-планирования для редакций районных и городских газет на основе контрольных показателей эффективности (KPI). Она включала в себя несколько основных позиций, по которым и оценивался уровень редакций. При добавлении в нее еще некоторой «отсебятины» получалась понятная, а главное, выполнимая карта будущего движения. С общим аршином подошли к тиражным и репутационным характеристикам, вопросам конвергенции СМИ, продаже возможностей, оптимизации расходов, графической и содержательной модели.

После первых подсчетов оказалось, что мы плетемся в аутсайдерах и находимся на 30-м месте из 35 районных и городских газет. «Красная зона» пульсировала и предвещала смерть газеты в ближайшие пять лет.
Я помню свои ощущения, когда представила, что в какой-нибудь брединской «Википедии» напишут, что Воронова была последним редактором районной газеты.
Меня это ужаснуло.

И началась работа сразу по всем направлениям. Это и было самым сложным в начале и стоило нам восемнадцати часов сидения в офисе, срывов, увольнений, авралов и одного развода.

Группа риска

Брединский район — это самая удаленная от областного центра и самая большая по площади сельскохозяйственная территория с населением в 27 тысяч жителей на май 2013 года.

Стартовой площадкой была еженедельная 12-полосная газета с 80-летней историей, славным прошлым, замороженной ценой на подписку и 3700 читателями. Содержание наполовину формировалось нередактируемыми материалами из ведомств, школ, организаций, остальное — «шлакоблоки» без иллюстраций или иллюстрации без «шлакоблоков» с заголовками «Аппаратное совещание в администрации», «Депутаты решили», «Праздник удался». Последняя летучка проводилась пять лет назад, номер не планировался.

На преобразования нужны были деньги, в редакции они не водились. Долгов, слава богу, не было тоже, но работал опытный бухгалтер, «старый коммуняка», как она себя называет, готовый рисковать.

Начали с оптимизации штатного расписания и расходов, вовлечения в коллектив молодых. К 2011 году в редакции еще сохранялась практика раздельной верстки, то есть основные полосы готовились и правились в редакции, а типография вставляла программу, логотип газеты на первую полосу и делала зачем-то повторную правку. Это было нерационально, отнимало время и заставляло держать в штате дополнительную единицу.

Наша удаленность обходилась дорого: ближайшая типография выставляла непомерные счета за печать.
О полноцвете и увеличении полосности нечего было и думать.

Тогда мы рискнули поменять типографию, с которой редакция сотрудничала вот уже 15 лет. В течение года это пришлось сделать еще раз в поисках надежного партнера и качества печати. Смена типографии происходила в режиме еженедельного выпуска. С нового, 2012 года мы уже выходили в полноцвете и в увеличенном до 16 полос объеме. Свои плоды это дало сразу же: рекламодатели и читатели оценили наши риски.

Когда понадобилось лучшее качество, нашли еще более выгодный вариант. Теперь мы печатаемся в челябинской типографии за 415 километров от Бредов. Тираж нам доставляется и стоит при полноцвете и увеличенной полосности столько же, как печать черно-белой двенадцатиполоски в прежней типографии. Логистическая схема оказалась удобной и выгодной, несмотря на расстояние.

Маленький гол в ворота Почты. Розница

Помимо очевидных плюсов перехода — сокращения расходов на печать, увеличения полосности и появления цветных страниц, мы выиграли время. Двое суток. Раньше читатели получали газету по почте только к выходным, чаще и к началу следующей недели. Теперь номер мы сдаем в среду, а в четверг утром он уже появляется в магазинах и у корпоративных клиентов, подписанных в организациях. Это значит, что мы вышли в розницу. Сразу же в начале 2012 года.

Сейчас газеты продаются почти во всех магазинах райцентра (40 точек), и это полностью альтернативная розница, минующая киоски «Роспечати». Причем номер газеты продается по себестоимости, без накрутки магазинов — за 10 рублей. Это позволило нам поднять тираж с 3700 до 4200 к концу года и нажить недовольство «Почты России».

К концу 2012 года доля розницы от совокупного тиража составляла 6,5%. Интересный момент: в первый год, приучая читателя покупать газету в магазине, мы придерживали тираж для почты на эти двое суток, что выигрывали у нее. Основной тираж по подписчикам расходился в выходные, а в рознице был уже в четверг. И газету стали покупать.

Появились и доходы от продажи газеты. За 2012 год мы получили 130 тысяч рублей. Не ахти какая сумма, но нам ее никто просто так не дал, и вся она была наша, мы не делились 40 ее процентами с почтой. На первое полугодие 2013 года доля розницы в совокупном тираже составляет уже 13,6%.

Выход в розницу поднял тираж: общий рост тиража с 2011 года по первое полугодие 2013?го составил 7,4%, при том что наметилась общая тенденция снижения тиражей газет. Достигнут адекватный охват населения в 15%.

Все чудесатее и чудесатее. Реклама

Вводя данные изменения, мы повысили расценки на рекламу на цветных страницах. У нас три рекламных полосы, две из которых цветные. Параллельное изменение системы оплаты труда агента дало нам отличный результат — увеличение доходов от рекламы в первый год на 56%.

Принимая решение о введении мотивирующей системы оплаты труда для рекламного агента, мы отталкивались от одного условия: денег от рекламы, подписки и розницы должно хватать на автономную работу редакции, то есть в расчеты жизнеспособности не вошла областная субсидия. Получилось, что в месяц рекламщик должен приносить 200—250 тысяч рублей. При имеющихся 60—70 на тот момент это казалось нереальным.

Но потом мы принялись скрупулезно считать. Учитывали все: возможности местного рекламного рынка, имеющуюся базу рекламодателей, необходимость привлечения их из соседних территорий, повышение стоимости рекламы, мотивацию и деловые качества агента.

Все соединилось в формуле: О + (% х 1) = ЗП, где
О — фиксированный оклад, который остался прежним. Мы не стали его снижать, чтобы рекламщик ничего не терял в случае чего, а только приобретал.
% — процент от выручки;
1 — коэффициент качества, включающий в себя:
0,5 — выполнение плана,
0,3 — привлечение новых клиентов и ведение «старых»,
0,2 — своевременное завершение цикла, идеальное ведение всей сопровождающей документации.

При этом разгрузили рекламщика от дополнительных обязанностей. Как правило, в таких маленьких редакциях все многостаночники, и наша не была исключением. Решили ввести в штатное расписание ставку менеджера по работе с клиентами и направить его усилия только на рекламу. Результатом стало увеличение доходов от рекламы вдвое.

"Журналистика и медиарынок", № 09, 2013